Når de globale værdikæder bryder sammen

Xenia Duffy er Co-CEO i zeal, som arbejder med forretnings- og kompetenceudvikling, der handler om mere end profit og vækst. De vil gøre en positiv forskel i verden, så hos dem er der altid fokus på 3 bundlinjer. Mennesker, miljø og økonomi.

Men når Xenia rejser ud i fremtiden – til 2040 – og fortæller om virksomheder, der klarede at om­stille sig, og virksomheder, der gik ned, handler det mere om nødvendigheder end om værdier.

Hun tager afsæt sidst i 20’erne for at forklare, hvad der skete.

– På dét tidspunkt havde vi jo fået bygget et samfund op, hvor vi havde optimeret alle leverandørkæder, så vi i Europa kunne få leverancer fra hele verden ind med fragtskib, fly og tog og levere det direkte ind i vores supermarkeder. Det er ikke sådan verden hænger sam­men længere! På grund af uroligheder, på grund af klimafor­and­ringerne og klimakatastrofer er der en masse af de her værdikæder, der er brudt sammen.

Hvad dét kom til at betyde, forklarer Xenia med et område, som hun nok har mærket mere til som forbruger end som rådgiver.

– Høsten slog fejl, og vi oplevede en voldsom tørke, der gjor­de, at vi ikke fik de madvarer, som vi havde forventet. Det var nogle år, hvor det var lidt vildt og der var tomme hylder i supermarkederne, fordi det ramte flere steder i verden på samme tid, så man ikke bare kunne få tingene eksporte­ret fra Sydamerika eller nogle andre steder. Så da vores eg­ne produktioner begyndte at slå fejl på grund af tørken, og det i øvrigt også blev ret tydeligt for os, at vi var stor-producenter af svin, mejeriprodukter og køer, og i virkeligheden ikke havde en særlig divers portfolie af fødevarer produceret i Danmark …

Tomme hylder

– Jamen, så var den ikke læn­ge­re! Så kunne vi enten leve af dét der grisekød, eller også skulle vi omstille os. Og grisene de leve­de jo af soja, som skulle sendes fra Sydamerika, hvilket heller ikke længere var en mulighed. Så det var en nødvendighed at få omlagt. Og landbrug og sådan nogle ting er jo ikke noget, man lige omlægger fra den ene dag til den an­den, så der var mange år med tomme hylder i supermarkederne.

Dét kom til at gå hårdt ud over helt almindelige mennesker, og det er Xenia ked af, for det var ikke deres skyld. Langt de fleste forstod jo godt situationens alvor og ønskede bare handling fra politik­erne og erhvervslivet. Fra dem med magt. Hun er også frustreret, for erhvervslivet kunne godt have skubbet på for forandring tidligere – før situationen tvang dem til at tænke nyt.

– Når vi nu alligevel har en masse byer, som står under vand, og vi har en masse infrastruktur, som er brudt sammen. Broer, togbaner og motorveje. Hvad vil det så give mening at bygge nu?

Det viste sig, at de familieejede og ejerledede virksomheder klarede sig bedre end de kapitalfondsejede.

– De her virksomheder, som ellers havde været en del af det globale værdikædesystem, begyndte at se på, hvordan de fik sig forankret mere i lokalsamfundet. Hvordan de skaber værdi i deres lo­­kalsamfund og faktisk skaber en mening med deres tilste­de­værelse, som ikke handler alene om at skabe økonomisk profit, men også om hvordan vi kan bi­drage med værdi til det samfund, vi er en del af.

Hvordan kan det egentlig være? Som udgangspunkt skulle de jo ba­re tjene penge, skulle de ikke?

Nogle ting skulle dø

– Og det har de også gjort i rigtig mange år. Men den her type virksomhed er jo ikke ejet af en kapitalfond, som kun har det økonomiske fokus. De er ejet af et menneske eller af mennesker, som er en del af lokalsamfundet og kan se, hvad der rører sig dér. De kan også bedre forholde sig til, at må­ske skal min virksomhed, som den var, have lov til at dø, så den kan genopstå som noget nyt. Måske har man tidligere været en kom­po­nentle­verandør til et større og globalt system. I dag skal jeg måske ændre mit fokus til, hvordan jeg kan pro­ducere noget, som der er behov for i mit lokal­samfund. Hvor vi kan stå mere selvstændigt, men også mere forankret i det lokalsamfund, vi er en del af.

– Det er ikke dre­vet af et nice to have, det er drevet af et need to have. Af nødvendighed. Men samti­dig er det også drevet af en overskuds­men­ta­litet i forhold til, at dem, der har, begynder at kun­ne se, at – jamen, jeg har jo faktisk nok. Og jeg kan bidrage med mere. Jeg kan gøre en større forskel.

Hvad var din del i det, der skete?

– Min rolle var at hjælpe de her ejerledere og familievirksomhederne til at kunne se, hvordan de omstillede deres virksomhed til den nye verden og den nye realitet, vi skulle ind i, og hjælpe dem gennem hele den proces. For der var nogle ting, der skulle dø også i den her slags virksomheder. Der var ting, vi gjorde før, som vi ikke skulle gøre længere. Vi skul­le give liv til det nye, og det er det, jeg har hjulpet dem med. Én virksomhed ad gangen har jeg været med til at hjælpe en ejerleder med at få vendt forretningen til at kunne eksistere i de her nye rammer.

Uforudsigelighed

Så det var ikke kun noget, man gjorde af god vilje og fordi man havde de rigtige vær­dier, men af nødvendighed. Det må have gjort en stor forskel!

– Der var et kæmpe, kæmpe pres på, for som ejerleder begyndte man at kunne se, at hvis ikke jeg be­gynder at rykke på min virksomhed nu, så ender vi med at dø sammen med alt det andet. Hvis det globale økosystem, som vi er en del af, går ned, kan vi ikke længere eksistere, hvis ikke vi får for­ankret os i det lokale.

– Hvordan bidrager vi f.eks. til de her byer, hvor mennesker kan komme rundt på 15 minutter, så vi ikke er afhængige af alle sammen at have hver sin bil? Hvordan får vi bygget den her logistik op i en verden, hvor vi skal være mere nærværende i det lokale og mindre afhængige af en infrastruk­tur, som er begyndt at bryde sammen? Vi kan ikke være for afhængige af noget, der fx skal over en bro, som kan risikere at bryde sammen under et voldsomt uvejr. Vi skal flytte os væk fra kysterne, så vi ikke er for tæt på havene, der stig­er. Vi skal sørge for at få skabt nogle nye samfund, hvor vi kan være sikre på, at vi kan komme til vo­res nødvendigheder indenfor et overskueligt og afgrænset geografisk område. Det gælder men­ne­sker i forhold til deres føde, men det gælder også virksom­hed­erne.

– Hvordan får vi skabt et øko­sy­stem, som gør, at vi stadigvæk kan producere det, vi nu engang skal producere, med de ressour­cer, vi kan få adgang til på en relativt forudsigelig måde – og forud­si­ge­lighed er måske det, vi har mindst af. Vores gamle infrastruktur i 20’erne byggede jo på, at vi prøvede at lave forudsigelighed i alting. Men det viste sig hurtigt, at verden er meget svær at for­ud­sige, og det blev kun værre. Så vi har lært at leve med den her uforudsigelighed. Vi har lært at kunne navigere i det, både som lokal­sam­fund og som virksomheder.

Hvordan fremtidsudvikler vi os

Det lyder som om der er kommet rigtig mange nye forretningsområder. Mange nye ting, både kon­­krete ting, som skal produceres, og meget know-how. Hvad var det, du kunne der?

Fordi jeg har undervist rigtig mange iværksættere og også gør det i dag, har jeg faktisk fået en fin værktøjskasse, som iværksætterne bruger til netop det her med at navigere i uforudsigelig­hed og skabe noget struktur i det, der er svært at strukturere i virkeligheden. Og det er heldigvis blevet normen i dag! Her i 2040 er vi endelig nået frem til en situation, hvor vi har accepteret, at det ikke handler om at redde det gamle, men om at skabe det nye under de forudsætninger, vi står med nu og her.

Jeg får en fornemmelse af, at du har haft nogle ret gode argumenter for at komme igennem i for­hold til virksom­he­d­erne?

– Dem, der ikke er lykkedes, har ventet for længe og overset det faktum, at det er meget dyrere at vente end at handle nu. Og den risiko, der ligger i at blive slået tilbage, er større end risikoen ved at træde frem og kigge på – okay, lad os blive enige om, at vi tror på, at det rent faktisk er en klima­ka­tastrofe, vi står foran. Det er en forandring – en total forandring – af vores samfund. Hvordan skal vo­res virksomhed eksistere i fremtiden? Det er dét scenarie, vi alle skal begynde at kigge ind i. Hvor­dan fremtidsudvikler vi os løbende og fremad nu, i stedet for at stå og kigge tilbage. Katastro­fen kommer, katastrofen kommer! Ja, det gør den. Det accepterer vi. Hvad skal der så ske nu?

Stærkest i forskelligheden

Når dén slags ubehagelige indsigter og spørgsmål trænger sig på, er det måske en go’ idé at gå til Xenia Duffy og hendes kolleger i zeal for at få hjælp til at fremtidssikre sin virksomhed. Men Xenias vigtigste råd giver hun videre helt gratis. Det handler om forskellighed og samarbejde.

– Fordi vi har været igennem den her krise og al den forandring og kaos, så har vi også forstået, at samarbejde handler om at værdsætte hinandens forskelligheder. Samarbejde og fællesskaber og partnerskaber, og hvad vi ellers vælger at kalde det, sker på baggrund af, at vi er forskellige, at vi kan byde ind med for­skel­lige ting.

– I midt 20’erne var der rigtig mange virksomheder, som stadigvæk havde svært ved at forstå, hvordan de skulle arbejde sammen med nogle, der var anderledes end dem. Hvordan arbej­der vi sammen med iværksættere, hvis vi selv er en stor virksomhed? Hvordan arbejder vi sam­men med nogle, der har en anden kultur eller ser anderledes ud end os? Men fordi vi har væ­ret igen­nem den her krise sammen, så har vi også forstået, at det er i forskelligheden, vi er stærk­est.

– Jo flere forskellige slags mennesker, du har i lokalet, jo flere forskellige perspektiver får du, når ting­ene er uforudsigelige, og jo bedre bliver vi til at forudsige fremtiden sammen. Hvis alle i lo­kalet ligner hinanden, ser vi det samme, og vi har det samme perspektiv, og derfor har vi også en eks­tremt smal måde at se på fremtiden. Da overser vi, helt naturligt, en hel masse, fordi der mang­ler nogen.

– Er de unge, de gamle, kvinderne her? Er mændene her, er alle de her kulturer her? Altså, er vi re­præ­senteret i forhold til det samfund, vi er en del af? Ellers overser vi noget, og det gør, at vores samarbejde og partnerskaber bliver for svage. Det forstod vi, da vi virkelig stod i det.

Xenia Duffy er Co-CEO og seniorrådgiver i zeal og har mange års erfaring med at udvikle, rådgive og implementere bæredygtige og langsigtede forretningsmodeller. Hun er også medforfatter til flere bøger om cirkulære forretningsmodeller og gæstelektor og oplægsholder i både ind- og udland.